Jak může evoluce pomoci k vyřešení aktuálních problémů značek?

Velké řešení pro velký problém?

Hned v úvodu autor rozebírá naši profesní deformaci dělat velké změny ve jménu revoluce – změny konceptů, technologií, změny v přístupu, směřování brandu či „out-of-the-box“ přístupy. A na evoluci (a jakékoli jednoprocentní změny, které udělají o deset procent lepší výsledek) nahlížíme trochu s despektem. Proč? Dřímá v nás podvědomá touha, kterou výzkumy nazývají „proportionality bias“. Jinými slovy, je v nás zakódováno, že velikost řešení musí odpovídat velikosti problému. Přitom občas stačí vyzkoušet jen malou změnu a není nutné hned vymýšlet revoluční novinku. Neznamená to samozřejmě, že by se věci neměly promýšlet a věnovat jim čas, naopak. Spíše jde o to, že výsledek přemýšlení nemusí spočívat v razantní změně. Někdy stačí třeba upravit narativ či udělat marginální změny. Právě takových příkladů je kniha plná.

Princip inovace ve třech větách

Velmi zajímavou částí knihy je příběh Genricha Altshullera a jeho práce. Tento sovětský inženýr, který od čtyřicátých let minulého století pracoval na teorii inovací. Definoval principy systematické evoluce, které se později ruským akronymem označovaly jako TRIZ (teorie inovačních řešení ptoblémů). Sám Altshuller říkal: „Buď můžete čekat stovky let na osvícení, nebo můžete vyřešit problém za patnáct minut – pokud budete následovat principy TRIZ.“ Na základě výzkumu více než 200 000 patentů definoval čtyřicet základních principů inovací, přičemž vycházel ze tří základních premis:

1. Vše už bylo jednou vyřešeno.
2. Existují konzistentní vzorce v řešení problémů.
3. Vyřešení rozporů vytváří přelomovou inovaci.

Přestože mohou tyto řádky znít příliš akademicky, jejich reálné využití je prosté. Tak třeba princip č. 11 „Do it in reverse“ neboli Udělejte to naopak. Příkladem mohou být bazény: ve standardním bazénu se pohybuje člověk a voda je na místě. Aplikace zmíněného principu na bazény zrodila protiproud.

Dalším příkladem z knihy je aplikace principu č. 7 s názvem „nested doll“, popisující způsob skládání předmětů do sebe. Na tomto principu fungují známé matrjošky, úspěšně s ním pracuje i kinder vajíčko či skládané fotografické objektivy.

Psychologické rozpory pro marketéry

Vedle technologických rozporů typu „jak můžeme udělat neprůstřelnou vestu pevnější, ale ne těžší“ nebo „jak můžeme udělat deštník dostatečně velký na to, aby chránil celé tělo, ale dostatečně malý, aby se vešel do kabelky“, je v knize rozebráno i pět, pro marketéry velmi důležitých, psychologických rozporů. A přesně tyto rozpory mohou být zadáním v rámci marketingových briefů. Kniha obsahuje přístupy, jak řešit tyto psychologické rozpory:

• jak upevnit důvěru a zároveň neohýbat pravdu,
• jak usnadnit rozhodování a současně neomezit možnosti výběru
• jak vyvolat akci bez vynucování reakce
• jak posílit loajalitu bez navyšování odměn
• jak zlepšit zážitek, aniž změníte jeho průběh

Nebudu zde popisovat všechna řešení (to ostatně najdete v knize), ale uvedu dva příklady z oblasti brand experience, které se dlouhodobě věnuji.

Další šampaňské na stůl, prosím

Prvním příkladem je „peak-end effect“. Tento relativně známý pojem vychází z toho, že si nemůžeme pamatovat všechno, a tak když hodnotíme nějaký zážitek či zkušenost, nehodnotíme celý jeho průběh, ale pamatujeme si primárně dva momenty: jak jsme se cítili v nejintenzivnější chvíli (peak) a na konci (end).

Toho se dá jednoduše využít i pro značky. Zážitek z vyhlášeného londýnského podniku Bob Bob Ricard nebudete porovnávat s ostatními restauracemi jen na základě kvality jídla či servisu – navždy si totiž zapamatujete to, že jste na stole měli tlačítko „Press for Champagne“, po jehož zmáčknutí vám číšník ihned přinesl šampaňské. Mimochodem, není náhoda, že se v této restauraci prodá nejvíce lahví z celé Británie. Značka v tomhle případě nešla klasickou cestou vylepšení zážitku inovací v oblasti jídla, pití, obsluhy, prostředí a podobně, ale vryla se zákazníkům do paměti jedním jediným tlačítkem, jedním „peakem“. A když jsem u restaurací, tak nemůžu zmínit „end“ – nenaštve vás také, když musíte čekat dlouho na účet?

Iluze kontroly

Mým dalším oblíbeným příkladem je „illusion control“. Sam Tatam popisuje situaci z New Yorku v roce 1975, kdy bylo na Manhattanu 750 tisíc aut a v roce 2004 už 1,1 milionu. Aby se město popasovalo s dopravním ruchem, znefunkčnilo tlačítka na semaforech. Zároveň je ale nechali namontované, protože jejich odstranění by s sebou neslo astronomické náklady. Chodci však žádnou změnu nepocítili. Stále si mysleli, že mačkáním tlačítka něco ovlivní.

Tento princip se využívá často i u výtahů, třeba když chceme rychle zavřít dveře. Tlačítko nefunguje, ale my si myslíme, že nad ním máme kontrolu.

Stejného principu využilo například virtuální úložiště WeTransfer ve spolupráci se Shutterstock, když chtěli zmírnit netrpělivost až úzkost při čekání, než se nahraje soubor. Dali tedy mezitím lidem možnost procházet fotky. V knize nezmiňovaným, ale známým příkladem je plošinová hra s dinosaurem na Google, která má zkrátit čekání na propojení se stránkou. Ani v jednom případě se nezmění délka trvání úkonu, nám se ale zdá, že je kratší.

Kniha „Evolutionary Ideas“ od Sama Tatama je podobných praktických ukázek plná a nabízí bohatou inspiraci pro produktové manažery a inovace v oblasti produktu či služeb. Stejně tak ji ocení všichni profesionálové, kteří řeší interakci se zákazníky ve všech jejích podobách. Díky čtivému zpracování je ideálním tipem na čtení i pro ty, kdo si chtějí dovolenou nebo volné dny zpříjemnit zajímavou oborovou inspirací.